Das ursprüngliche Globe Modell







      Einführung

      Ruth Cohn, die Begründerin der themenzentrierten Interaktion, entwickelte Mitte des vorigen Jahrhunderts ein recht nützliches Modell, das die Grundlage für ihr Konzept des Lebendigen Lernens ist. Die zentrale Aussage ihres Modells ist folgende:
      Damit eine Gruppe ihr kreatives und gestalterisches Potential ganz zur Blüte bringen kann, müssen vier Aspekte ausgewogen berücksichtigt werden. Diese vier Aspekte sind:

      • die Bedürfnisse des Einzelnen ("Ich", das Individuum)
      • die Bedürfnisse der Gruppe ("Wir", die Projektgruppe, das Team)
      • die Anforderungen des "Es" / Zieles, das die Gruppe sich gesetzt hat ("Was")
      • das Umfeld, in dem die Gruppe arbeitet ("Kontext")

      Jeder dieser Aspekte stellt besondere Anforderungen an die Gruppe. Wenn eine Gruppe in der Erfüllung ihrer Aufgabe nicht scheitern bzw. sich nicht mit Mittelmäßigkeit zufrieden geben will, sondern wirklich ihr ganzes Potenzial ausschöpfen will - , dann muss sie sich um alle vier Aspekte kümmern und nicht nur um ihre Aufgabe.

      Interessanterweise hat das Modell, das von R. Cohn sehr pragmatisch aus der Psychoanalyse für die pädagogische Arbeit entwickelt wurde, auch Parallelen zu spirituellen Modellen. So definiert beispielsweise Ken Wilber in seinem Buch "A Theory of Everything" die drei wesentlichen Orientierungspunkte spiritueller Entwicklung als "The Big Three (I, We, It)". Es scheint für die spirituelle Entwicklung unumgänglich, sich der Selbsterkenntnis zu widmen (Ich, bzw. Selbst), sich für die Gemeinschaft mit anderen Menschen zu öffnen ("Wir, die Menschheit bzw. alles Leben) und sich gestaltend und/oder still wahrnehmend dem zu widmen was ist (Es, die Welt).



      Aus den drei Aspekten lassen sich dementsprechend die drei verschiedenen Grundformen des Glücks ableiten:

      • ICH, Allein ? sein, All-Eins-Sein: Das Glück der tiefen Versenkung (z.B.: Eintauchen in die Stille, Auflösung des Egos, das Glück des vorbehaltlosen Schauens, Fühlens und Lauschens, Ekstase, Verzückung, Satori).
      • WIR, die Gruppe, Familie, Gemeinschaft: das Glück, für andere geliebte Menschen zu sorgen und zu ihrem Wohlbefinden beizutragen (z. B.: dich glücklich zu machen und glücklich zu sehen, macht mich glücklich; das Glück, dazuzugehören, einen Platz zu haben, gebraucht zu werden).
      • ES, ZIEL, die Welt gestalten und erschaffen: das Glück, das empfunden wird, wenn wir schöpferisch tätig sind (etwas in die Welt zu setzen: z. B.: ein Kind, ein Kunstwerk, eigene Spuren, zu denen wir mit Überzeugung stehen können). Die Freude an der Erkenntnis und des Forschens gehört ebenfalls zu diesem Aspekt, denn das Begreifen der Welt ist ein schöpferischer Akt: Wir konstruieren ein Bild, ein Modell, eine Theorie (wenn wir nicht aufpassen, verwechseln wir dann unser Modell mit dem letztendlich Unbegreiflichen und nicht Fassbaren, und vergessen das vorbehaltlose Wahrnehmen).


      Ruth Cohn symbolisiert in ihrem sogenannten "Globe"-Modell den vierten Aspekt - das Umfeld - als Kreis, in dem die ersten drei Aspekte (Ich, Wir, Es/Ziel) eingebettet sind und als Eckpunkte ein Dreieck bilden. Ich habe es neben dem allgemeineren Modell von Ken Wilber abgebildet:



      Warum ist das "Globe"-Modell von Ruth Cohn so wichtig für die Arbeit in Gruppen?

      Wenn ein Projekt wirklich kraftvoll und hinsichtlich der selbst definierten Maßstäbe erfolgreich sein soll, dann muss der Bezug eines jeden Aspekts (Ich, Wir, Es / Ziel) zu den jeweils beiden anderen stark sein - im Bild gesprochen: alle drei Schenkel bzw. Achsen des Dreiecks in diesem Modell müssen kraftvoll ausgeprägt sein. Und das Umfeld muss natürlich auch entsprechend berücksichtigt werden. Was heißt das konkret?


      Die Achse zwischen Ich und Wir:



      Starke, für das Projekt positive Ausprägung der Achse zwischen Ich und Wir


      Jeder einzelne hat das Gefühl, dazuzugehören, einen guten und wichtigen Beitrag für das Gelingen zu liefern, einen guten Platz in der Gruppe zu haben. Es werden freimütig Ideen (auch verrückt anmutende) geäußert und dienen der Innovation oder der Inspiration. Kritik findet im Dienste der Sache statt und dient nicht der Ablehnung, Ausgrenzung oder Abwertung einzelner Personen. Die meisten Gruppenmitglieder reagieren aus ihrem lebendigen, schöpferischen Kern heraus (siehe emotionales Schichtenmodell von S. Widmer), zeigen sich mutig und bilden auf diese Weise einen reichhaltigen Nährboden für die gemeinsame Arbeit. Somit ist der Nährboden der Gruppe fruchtbar und tragfähig. Die Arbeit einzelner wird aufgegriffen, angereichert und gemeinsam zur Blüte gebracht. Solch ein Nährboden verspricht reiche Ernte. Damit kein Missverständnis entsteht: Konflikte gibt es auch in der positiven Ausprägung dieser Achse. Sie werden offen ausgetragen und fördern im optimalen Fall sogar die Arbeit, weil durchgearbeitete Konflikte mehr Klarheit erzeugen und Energie freisetzen.


      Schwache, für das Projekt negative Ausprägung der Achse zwischen Ich und Wir


      Die Menschen kämpfen um einen Platz in der Gruppe. Nicht alle, wenige oder gar keiner hat das Gefühl, akzeptiert zu sein. Es herrscht Konkurrenz, Neid, Missgunst, Angst vor Abwertung oder gar Angst vor Ausschluss. Es werden kaum kreative Ideen geäußert oder wenn, dann schnell kritisiert, bekämpft und abgewertet, weil es eigentlich um was anderes geht (Kampf um Status beispielsweise, da kann die Idee meines Konkurrenten einfach nicht gut sein). In diesem Fall ist der Nährboden wie mit Glassplittern durchsetzt, an denen sich die Ideen einzelner wie empfindliche Pflanzensamen aufschlitzen und absterben.
      Herrscht Angst vor, reagieren vielleicht viele Einzelpersonen eher vorsichtig und angepasst. Das Klima der Gruppe wird langweilig, zäh und ermüdend. Die Ideen Einzelner fallen gleich Pflanzensamen nicht auf einen kreativen Nährboden und kommen dort zur Blüte, sondern versinken in einem zähen Gruppensumpf oder vertrocknen auf dem kargen Boden. Die Ernte ? wenn es sie überhaupt gibt - ist kläglich.


      Die Achse zwischen Ich und Es / Ziel



      Starke, für das Projekt positive Ausprägung der Achse zwischen Ich und Es / Ziel






      Jeder einzelne identifiziert sich mit dem Ziel, ist überzeugt von der Sinnhaftigkeit des gemeinsamen Unterfangens und sieht seinen persönlichen Beitrag, den er/sie für die gemeinsame Sache einbringen will. Außerdem beziehen sich alle Mitglieder der Gruppe auf ein und das selbe Ziel und die dahinter stehende Vision. Sie haben ein gemeinsames Verständnis von dem, was sie miteinander erreichen wollen. Das heißt, die Mitarbeit in dem Projekt wird nicht nur zur Wahrung der eigenen isolierten Einzelinteressen missbraucht, sondern es ist die Absicht da, an etwas Größerem (die Verwirklichung einer gemeinsamen Vision) mitzuwirken.


      Schwache, für das Projekt negative Ausprägung der Achse zwischen Ich und Es / Ziel


      Hier gibt es mindestens drei verschiedene negative Ausprägungen:

      1. Wenn überhaupt sind allenfalls wenige überzeugt von der Sinnhaftigkeit und glauben an die Machbarkeit des Vorhabens. Das Ziel ist eher verordnet, aber nicht persönlich wirklich verinnerlicht. "Er wird schon wissen, was er damit meint." / "die da oben wollen das halt, ich mach da halt mal mit." / "Ich bin mal dabei, mal schauen, was so geboten wird" ...
      2. Es kann auch sein, dass zwar die individuelle Motivation vorhanden ist, jedoch jeder ein anderes Verständnis von der "gemeinsamen Sache" hat, weil nie ein gemeinsames Verständnis miteinander erarbeitet wurde. Die Gruppe läuft Gefahr, ähnlich unmanövrierbar zu werden wie ein Schiff, auf dem jedes Besatzungsmitglied glaubt, einen anderen Hafen ansteuern zu müssen.
      3. Jeder ist mit großem Engagement dabei, aber nur als Kämpfer für die eigenen Interessen. In einer Projektgruppe hieße das beispielsweise, dass die meisten die Projektgruppe nur als ein Schlachtfeld betrachten, auf dem es lediglich darum geht, die eigenen Interessen bzw. die ihrer Abteilung zu verteidigen und das meiste für den eigenen Bereich rauszuholen.

      Die Achse zwischen Gruppe und Es / Ziel



      Hier geht es um die Frage, wie sich die Gruppe in Hinblick auf das gemeinsame Ziel organisiert. Das berührt Fragen der Arbeitsteilung, der Hierarchie, der Wahrnehmung verschiedener notwendiger Funktionen wie Entscheidungs-findung, Einsatz und Verteilung begrenzter Ressourcen, Aufteilung in Arbeitsgruppen, Schaffung und Wahrung von Strukturen für die Arbeit an der gemeinsamen Sache, Dokumentation und Information aller Beteiligten. In einem Unternehmen bezieht sich dieser Aspekt beispielsweise auf die Aufbau- und Ablauforganisation, Projektorganisation bzw. Matrix-Organisation. Eine Gruppe kann sehr formal und hierarchisch organisiert sein (z. B. das Militär oder ein Konzern) aber auch sehr informell organisiert sein, d. h. es gibt nirgendwo ein Organigramm, kein fixes schriftliches Regelwerk, das die Zuständigkeiten festschreibt, und dennoch würde ein Außenstehender schnell das Gefühl bekommen, dass die Arbeitsteilung ungeschriebenen Regeln folgt. (Wer spricht meist zuerst, wer zuletzt, wessen Wort hat bei Entscheidungen wie viel Gewicht, wie werden Entscheidungen getroffen, wem hört man zu, und wen übergeht man, etc...).
      Es gibt nicht die einzige optimale Organisationsform, sondern welche Organisationsform geeignet ist, hängt stark von der Kompetenz und Reife der einzelnen Menschen ab ("Ich"), vom Reifegrad der Gruppe (Wir: bunt zusammengewürfelt oder schon ein eingespieltes Team) und vor allem von dem Ziel, das diese Gruppe erreichen will.


      Starke, für das Projekt positive Ausprägung der Achse zwischen Wir und Es / Ziel


      Die vorgegebene Organisationsform oder die Form der Selbstorganisation, die sich einfach so ergeben hat, ist für die Zielerreichung (nahezu) optimal. Alle Beteiligten verfügen über die Informationen, die sie für ihren Beitrag zum Ganzen auch benötigen. Arbeit, die in kleinen Gruppen effizient erledigt werden kann, wird auch dort erledigt. Die gewählten Entscheidungsformen (Konsens, Mehrheitsentscheid, Entscheidung durch die Leitung) sind angemessen. Die Position in der Hierarchie (Status, Macht, Entlohnung) orientiert sich an Kompetenz, Motivation und Tatkraft. Ordnung dient der Sache und nicht dem Erhalt von Macht um der Macht willen. Die aktuelle Organisationsform wird in Abständen immer mal wieder reflektiert und auf ihre Nützlichkeit hin überprüft. Fragen wie zum Beispiel: "wer sollte über wie viel Macht und Entscheidungskompetenz verfügen?" oder "wer sollte welche Aufgaben übernehmen?" werden nicht tabuisiert, sondern können offen ausgesprochen und diskutiert werden. Solche reflektierenden Diskussionen dienen der Sache und nicht der Einführung von Anarchie im Unternehmen. Es geht um gemeinsames Lenen und verbessern der Organisation. Hierfür kann ein Organisationsentwicklungsprojekt den geeigneten Rahmen bieten, denn so etwas kann nicht nebenbei als Tagungsordnungspunkt in einer Besprechung abgehandelt werden. Außerdem sind die meisten Führungskräfte froh, wenn solch ein Organisationsentwicklungsprojekt von externen Beratern moderiert und begleitet wird, da sie selbst inhaltlich zu sehr involviert sind, als dass sie noch den Kopf für die Gesamtsteuerung des Veränderungsprozesses und der Moderation von Klausuren frei hätten.


      Schwache, für das Projekt negative Ausprägung der Achse zwischen Wir und Es / Ziel


      Das heißt, die Gruppe organisiert sich schlecht in Hinblick auf das gemeinsame Ziel.

      Zum Beispiel:

      • Bearbeitung von Themen in der Großgruppe, wenn die Verlagerung der Arbeit in eine kleine Arbeitsgruppe sinnvoll wäre.
      • Endlose Diskussionen zur Konsensfindung, wenn die Entscheidung durch die Leitung oder ein Mehrheitsentscheid effizienter wäre.
      • Oder umgekehrt: Entscheidung durch die Leitung, wenn die Konsensfindung geeigneter wäre, weil die Konsequenzen der Entscheidung für alle Beteiligten schwerwiegend sind und von jedem eigenverantwortlich getragen werden müssen.
      • Wenn die Reflektion der Organisationsform tabuisiert wird, d. h. die Gruppe ihre eigene Organisationsform nicht im Dienste der Sache auf Nützlichkeit hin überprüft und Anregungen zur Verbesserung nicht gewagt werden, chronifiziert das natürlich die schlechte Organisationsform.

      Erfahrung und Anwendung

      Wenn ich Führungskräften und Projektleitern zum ersten mal diese Achsen vorstelle und darauf hinweise, dass das Leistungspotential einer Gruppe nur dann voll ausgeschöpft wird, wenn alle Mitglieder des Teams möglichst aktiv einbezogen werden in die Stärkung dieser Achsen, zuckt nicht selten die ein oder andere Führungskraft zusammen. "Aber das ist doch Utopie!", oder "Wir wollen doch keine Basisdemokratie in unserem Unternehmen einführen, da können wir doch gleich einpacken!", oder "das ist doch unrealistisch! Wir haben gar nicht die Zeit, im gegenwärtigen Veränderungsprozess auch noch soviel Aufwand in die Mitarbeiter und die Gruppe zu investieren. Das sind doch erwachsene Menschen! ". So oder ähnlich lauten dann die Einwände sinngemäß. Dahinter steckt meist die Befürchtung, die Kontrolle über den Veränderungsprozess zu verlieren, sobald die Mitarbeiter in die Gestaltung desselben einbezogen werden. Diese Befürchtung verschwindet allerdings in der Regel, wenn in vorbereitenden Gesprächen deutlich wird, wie die Einbeziehung der Mitarbeiter in die Gestaltung des Veränderungsprozesses gestaltet werden kann.

      Nicht selten begegnet mir der Irrglaube, das gesamte Leistungspotential, das einer Gruppe innewohnt, könnte genutzt werden, ohne dass explizit Zeit und Energie investiert wird, ...

      • ... um zu einer aktiven und persönlichen Auseinandersetzung mit dem gemeinsamen Ziel anzuregen (Achse Ich-Ziel),
      • ... um der (Projekt-) Gruppe in ihrem Teambildungsprozess zu unterstützen (Achse Ich-Wir),
      • ... um die Gruppe in der Optimierung ihrer gegebenen Organisationsform in Hinblick auf das gemeinsame Ziel zu unterstützen (Achse Wir-Ziel).


      Meine Erfahrung ist, dass erst dann die Bereitschaft vorhanden ist, in alle drei Achsen gleichermaßen von Anfang an zu investieren, wenn die Führungskraft persönlich mit einem rein zielorientierten Vorgehen gescheitert ist bzw. nur suboptimale Ergebnisse erzielen konnte.


      Projekte der Organisationsentwicklung, die ich begleite, dienen immer der zielorientierten Steuerung eines Veränderungsprozesses in einer Organisation unter Berücksichtigung aller drei Achsen. Zeit, Geld und Energie wird in die Stärkung aller drei Achsen im Dienste des Veränderungsziels investiert, wobei Zeitpunkt und Ausmaß der Investition ausbalanciert wird. Balancierung ist kein statischer Zustand sondern immer ein dynamisches Geschehen, d. h. dass im Laufe des gemeinsamen Projektes oder der gemeinsamen Expedition immer mal wieder der eine oder andere Aspekt besondere Aufmerksamkeit benötigt. So wie man beim Fahrradfahren mit einem statischen d. h. festgeschraubten Lenker ziemlich schnell stürzen würde, aber mit leichten korrigierenden Bewegungen nach links oder rechts dynamisch balancieren und somit geradeaus fahren kann.
      Mit Hilfe des Globe-Modells nach Ruth Cohn lassen sich jetzt verschiedene Ansätze bzw. Maßnahmen der Organisationsentwicklung (OE) einordnen.

      Ich möchte an dieser Stelle ohne Anspruch auf Vollständigkeit nur beispielhaft ein paar Maßnahmen erwähnen, die Bestandteile eines OE-Projektes sein können. Die umfassende Darstellung des gesamten methodischen Repertoires, dass inzwischen zur Verfügung steht, würde den Rahmen dieser Website sprengen.

      • Maßnahmen zur Teamentwicklung dienen dazu, mit Blick auf die gemeinsame Aufgabe die Gruppe darin zu unterstützen, eine vertrauensvolle Atmosphäre des Miteinanders zu schaffen und allen beteiligten Personen einen guten Platz in der Gruppe zu geben.
      • Die Klärungshilfe gehört ebenfalls in die Kategorie der Teamentwicklungsmaßnahmen mit dem speziellen Fokus, unterschwellige oder bereits
        eskalierte Konflikte klären zu helfen.
      • Teamentwicklung kann aber neben der Klärung bestehender Konflikte auch bedeuten, dass sich eine neu gebildete Gruppe bzw. eine neue Führungskraft in einer gewachsenen Gruppe bewusst Zeit nimmt, um einen guten Nährboden für die zukünftige Arbeit zu schaffen. Zu diesem guten Nährboden gehört, dass man sich auch persönlich näher kennen lernt, Wünsche und Befürchtungen hinsichtlich der Zusammenarbeit deutlich werden und Verabredungen getroffen werden, die von den Betroffenen als nützlich empfunden werden.
      • Visionsworkshops, Strategie-Klausuren und auch fachlich orientierte Workshops sind hauptsächlich Investitionen in die Achse "Ich-Wir" und in den Aspekt "Es/Ziel", wobei nicht vergessen werden darf, dass alle Maßnahmen immer auch alle anderen Achsen bzw. Aspekte des Modells berühren, denn wenn beispielsweise ein Workshop mit einem rein fachlichen Thema moderiert wird, ist auch dieser Workshop ein gemeinsames Erlebnis und prägt je nach Verlauf entsprechend die weitere Kultur des Miteinanders ("Wir").
        Nachdem jetzt das Globe-Modell von Ruth Cohn in seinen Grundzügen vorgestellt ist, erläutere ich im nächsten Kapitel ein Modell, dass hervorragend den Aspekt "Ich", also die einzelne Person, näher beleuchtet. Es ist deshalb so nützlich in der professionellen Arbeit mit Menschen (und auch im Privatleben), weil es hilft, einen besseren Umgang mit einem Phänomen zu finden, das nicht wenige Menschen zumindest aus der Arbeitswelt gerne verbannen würden: Emotionen.
        Das Modell der emotionalen Schichten






      Literatur

      • Cohn, Ruth: Es geht ums Anteilnehmen. Die Begründerin der TZI zur Persönlichkeitsentfaltung. Herder Spektrum, 1989
      • Cohn, Ruth: Von der Psychoanalyse zur themenzentrierten Interaktion. Klett Cotta. 1975, 2000, 14. Auflage



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